護(hù)欄網(wǎng)廠家降成本，不是讓你降員工工資！

2024-08-21 點(diǎn)擊量：68

在護(hù)欄網(wǎng)廠家效益下滑的情況下，一些護(hù)欄網(wǎng)廠家試圖通過(guò)調(diào)減員工工資的做法來(lái)“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問(wèn)題。實(shí)際上，許多護(hù)欄網(wǎng)廠家越降越虧，越降越?jīng)]有積極性，直至破產(chǎn)。因?yàn)樽o(hù)欄網(wǎng)廠家虧損大多數(shù)干部職工是沒(méi)有直接責(zé)任的。

護(hù)欄網(wǎng)廠家改革的關(guān)鍵是解放思想，唯有改革才能真正解決問(wèn)題。大量民企改革的實(shí)踐已經(jīng)說(shuō)明，“分紅權(quán)改革”是當(dāng)前最簡(jiǎn)單直接有效且?guī)缀鯚o(wú)成本的改革措施，對(duì)當(dāng)下的國(guó)有護(hù)欄網(wǎng)廠家也有普遍的適用性。

自從去年中央工作會(huì)議提出“三去一降一補(bǔ)”（去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板）以來(lái)，“降成本”就成為國(guó)企改革中的一個(gè)熱門(mén)話題。但是，一說(shuō)“降成本”，人們就習(xí)慣性地盯住降工資，以為降工資就可以直接降成本。事實(shí)上，在國(guó)企效益下滑情況下，一些國(guó)企也在試圖通過(guò)調(diào)減職工工資的做法來(lái)“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問(wèn)題。實(shí)際上，許多護(hù)欄網(wǎng)廠家越降越虧，越降越?jīng)]有積極性，直至破產(chǎn)。因?yàn)樽o(hù)欄網(wǎng)廠家虧損大多數(shù)干部職工是沒(méi)有直接責(zé)任的。

護(hù)欄網(wǎng)廠家降成本的空間在哪里？

毫無(wú)疑問(wèn)，“降成本”是扭虧增盈、提高邊際效益最大的好辦法。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，民營(yíng)護(hù)欄網(wǎng)廠家降成本的空間有10個(gè)百分點(diǎn)，國(guó)有護(hù)欄網(wǎng)廠家降成本的空間有10到22個(gè)百分點(diǎn)。這是什么概念？如果能做到，許多虧損護(hù)欄網(wǎng)廠家可以扭虧為盈。微利護(hù)欄網(wǎng)廠家可以增長(zhǎng)利潤(rùn)。臺(tái)塑的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的制勝法寶就是比較成本。王永慶讓人研究臺(tái)塑上一個(gè)新產(chǎn)品的可研依據(jù)就是，質(zhì)量、性能相同條件下，成本可否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低15%？且一票否決。成本能做到低15%，靠的是激勵(lì)制度和管理制度。是擰毛巾擰出來(lái)的。臺(tái)塑做到了。日本護(hù)欄網(wǎng)廠家的“精益管理”“看板管理”也是為降成本。

那么，護(hù)欄網(wǎng)廠家降成本的空間在哪里？就是護(hù)欄網(wǎng)廠家司空見(jiàn)慣的浪費(fèi)、腐敗、決策失誤、冗員。其中，浪費(fèi)是最大的降成本空間。

浪費(fèi)國(guó)企、民企、外企都存在，只是程度不同罷了。國(guó)企整頓奢靡之風(fēng)也是減少浪費(fèi)。最大的浪費(fèi)則是護(hù)欄網(wǎng)廠家在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中隨處可見(jiàn)的跑冒滴漏。貴買(mǎi)賤賣(mài)、材料消耗、能源損耗、匯率、利率、廢品率、財(cái)務(wù)費(fèi)用、應(yīng)收賬款、擔(dān)保，方方面面潛力大得很！如何將浪費(fèi)潛力挖出來(lái)變成利潤(rùn)？

幾十年前我在當(dāng)工人的時(shí)候，就一直有一個(gè)百思不得其解的困惑。當(dāng)時(shí)工人工資只有幾十塊錢(qián)，而工人干活稍不留神出了一個(gè)廢品，其價(jià)值就幾百塊錢(qián)。當(dāng)然廢品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出廢品。問(wèn)題是廢品減少也沒(méi)人獎(jiǎng)勵(lì)，廢品多了，也沒(méi)多大責(zé)任。當(dāng)時(shí)我就在想，如果在規(guī)定的廢品率以內(nèi)減少?gòu)U品，就獎(jiǎng)勵(lì)其產(chǎn)品價(jià)值的哪怕是5%（20元），那對(duì)操作工人來(lái)說(shuō)，那時(shí)是不得了的收入。他們一定會(huì)特別用心操作，努力降低廢品率。

我不解的是，廢品浪費(fèi)的是錢(qián)，給工人發(fā)工資也是錢(qián)，如果有一種機(jī)制，將減少浪費(fèi)的成本哪怕是很少部分獎(jiǎng)勵(lì)給直接貢獻(xiàn)者，看起來(lái)增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本結(jié)構(gòu)的變化，單位產(chǎn)品的絕對(duì)成本在下降。

有人會(huì)說(shuō)，浪費(fèi)可以進(jìn)成本，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)錢(qián)涉及到工資總額，需要上級(jí)批準(zhǔn)，誰(shuí)會(huì)批??？有權(quán)批準(zhǔn)的人又會(huì)說(shuō)，“本來(lái)就不應(yīng)該浪費(fèi)，減少浪費(fèi)是你們的職責(zé)，怎么還能要獎(jiǎng)勵(lì)？虧你們想得出來(lái)！”這又變成了先有雞還是先有蛋的問(wèn)題了。那我要問(wèn)：為什么臺(tái)塑可以做到？改革的民企可以做到？國(guó)企為什么不能做到？無(wú)非是寧可浪費(fèi)，也不可獎(jiǎng)勵(lì)。浪費(fèi)誰(shuí)都沒(méi)有責(zé)任，可獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題就大了。大家都知道，護(hù)欄網(wǎng)廠家下水道、垃圾堆里的損失往往比護(hù)欄網(wǎng)廠家利潤(rùn)還高。但已經(jīng)熟視無(wú)睹，習(xí)以為常。我的困惑至今沒(méi)有解決。

浪費(fèi)靠老板老總盯著是沒(méi)有用的。第一，你不可能總盯著；第二，你本身未必明白問(wèn)題出在哪兒。浪費(fèi)是眾人之責(zé)，靠盯著、靠核算、靠考核、靠審計(jì)、靠下指標(biāo)、靠監(jiān)管，實(shí)踐證明在什么護(hù)欄網(wǎng)廠家都不大管用。減少浪費(fèi)，只有靠直接的激勵(lì)制度才能做到?？考臃▽?shí)現(xiàn)減法。

降成本的關(guān)鍵，不是降工資，而是減少浪費(fèi)的成本、減少腐敗的成本、減少投資失誤的成本。減少浪費(fèi)、腐敗和投資失誤的最簡(jiǎn)單最有效辦法，就是通過(guò)激勵(lì)改變成本結(jié)構(gòu)，降低總成本，具體說(shuō)就是通過(guò)分紅權(quán)改革實(shí)現(xiàn)降成本。

分紅權(quán)改革的成功樣本

分紅權(quán)改革最早可以追溯到300年前山西晉商票號(hào)（錢(qián)莊）經(jīng)營(yíng)中所采取的制度。錢(qián)莊就是現(xiàn)在的銀行，總部在山西平遙等地，“分行”（分號(hào)）分散在全國(guó)各地。各地分號(hào)由掌柜子（代理人）掌管，東家（股東）最大的擔(dān)心就是如何讓掌柜子忠心耿耿好好干活，避免他們卷款外逃。當(dāng)時(shí)監(jiān)管措施很難實(shí)施，因?yàn)榉痔?hào)距離總部遙遠(yuǎn)，鞭長(zhǎng)莫及。

為了解決這種委托-代理的內(nèi)在難題，這些東家發(fā)明了一個(gè)非常簡(jiǎn)單有效的制度安排：

他們將股份分為“銀股”和“身股”兩種：出資的老板擁有“銀股”，不出資的掌柜子和伙計(jì)享有一定的“身股”，參與經(jīng)營(yíng)、管理和分紅。一個(gè)分號(hào)年終利潤(rùn)的60%歸“身股”，也就是由不出資的掌柜子和伙計(jì)分享，東家只拿小頭，也就是40%。這樣的制度安排使得掌柜子和伙計(jì)成為利益共同體，都有動(dòng)力好好干活，同時(shí)互相監(jiān)督，使得卷款外逃事件難以發(fā)生。

他們經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，壞賬率只有千分之一。這是一個(gè)奇跡，至今為止，世界上任何銀行都不可能將風(fēng)險(xiǎn)控制到這種地步。山西票號(hào)300多年長(zhǎng)盛不衰。

工業(yè)革命以來(lái)，西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家里公司治理中也同樣遇到了委托-代理矛盾，并且為此設(shè)計(jì)了各種制度，但是都沒(méi)有找到根本性解決問(wèn)題的辦法。中國(guó)人在300多年前就智慧地設(shè)計(jì)了一種非常符合人性的“身股”制度，解決了委托-代理的內(nèi)在矛盾，既簡(jiǎn)單又有效。電視劇《喬家大院》講的就是這個(gè)故事。

上世紀(jì)90年代，護(hù)欄網(wǎng)廠家家郭凡生創(chuàng)業(yè)時(shí)，就嘗試用這種共享分紅權(quán)的方式來(lái)發(fā)展護(hù)欄網(wǎng)廠家，一直到今天，取得了非常好的效果。在他的帶動(dòng)和推動(dòng)下，全國(guó)有1萬(wàn)多家民企實(shí)行了“分紅權(quán)改革”，都取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，彰顯了這種制度安排的魔力。

在目前大環(huán)境下，許多實(shí)行共享分紅權(quán)的民營(yíng)護(hù)欄網(wǎng)廠家利潤(rùn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，虧損護(hù)欄網(wǎng)廠家扭虧為盈，盈利護(hù)欄網(wǎng)廠家更上一層樓。利潤(rùn)來(lái)自降成本，來(lái)自改革紅利。

“分紅權(quán)改革”首先帶來(lái)的是骨干員工（職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干）思想的改變。他們認(rèn)為每增加一塊錢(qián)的利潤(rùn)我們可以拿大頭，我們?yōu)槭裁床缓煤酶?？他們從為別人干活變?yōu)樽约焊苫睿瑸閯e人干活和為自己干活能一樣嗎？

分紅制改革之所以有效，是因?yàn)樗先诵浴７旨t制改革帶來(lái)的不僅是利潤(rùn)的增加，更重要的是人們理念的改變，將人性中渴望過(guò)好生活的愿望激發(fā)出來(lái)，使人性中懶惰的一面得以抑制。

“分紅權(quán)改革”大有可為

“分紅權(quán)改革”顯示出巨大的生命力，創(chuàng)造出改革紅利。“分紅權(quán)改革”幾乎沒(méi)有門(mén)檻，不動(dòng)產(chǎn)權(quán)，不動(dòng)決策權(quán)；不動(dòng)存量，不涉及改制，不涉及流失；不影響職工崗位，保持護(hù)欄網(wǎng)廠家穩(wěn)定。易啟動(dòng)，見(jiàn)效快。民企員工通過(guò)“分紅權(quán)改革”成為民企的主人，國(guó)企的員工同樣可以通過(guò)“分紅權(quán)改革”成為國(guó)企的主人。“分紅權(quán)改革”完全可以在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域國(guó)企廣泛實(shí)行。在“虧損護(hù)欄網(wǎng)廠家”中可以更大膽一些，“死馬當(dāng)活馬治”實(shí)行減虧分紅、扭虧分紅。只要護(hù)欄網(wǎng)廠家能脫困解決問(wèn)題，什么招都可以用。治理僵尸護(hù)欄網(wǎng)廠家思想不能僵。

社會(huì)上可能會(huì)對(duì)國(guó)企實(shí)行“分紅權(quán)改革”有疑問(wèn)：這是不是在分國(guó)有資本的利益？這需要討論一個(gè)根本問(wèn)題：護(hù)欄網(wǎng)廠家的價(jià)值（利潤(rùn)）是誰(shuí)創(chuàng)造的？應(yīng)該歸誰(shuí)？

一種說(shuō)法，護(hù)欄網(wǎng)廠家的價(jià)值都是勞動(dòng)者創(chuàng)造的，都應(yīng)歸勞動(dòng)者，與資本無(wú)關(guān)。這科學(xué)嗎？那誰(shuí)還會(huì)冒險(xiǎn)去投資呢？

另一種說(shuō)法，護(hù)欄網(wǎng)廠家價(jià)值都是資本帶來(lái)的，誰(shuí)投資誰(shuí)所有誰(shuí)受益，都應(yīng)歸資本所有者。那不是把勞動(dòng)者創(chuàng)造的價(jià)值全剝奪了嗎？這合理嗎？

兩種主張、做法都有偏頗之處，都不夠科學(xué)、合理。還是中庸之道好，護(hù)欄網(wǎng)廠家價(jià)值既有資本帶來(lái)的，也有勞動(dòng)創(chuàng)造的。按資分紅與按勞分紅相結(jié)合，天經(jīng)地義。就像俗話所說(shuō)：有錢(qián)的出錢(qián)，有力的出力。共享成果。

實(shí)行“分紅權(quán)改革”，骨干員工們參與了護(hù)欄網(wǎng)廠家價(jià)值的創(chuàng)造。越是高科技護(hù)欄網(wǎng)廠家，員工創(chuàng)造的價(jià)值越多。骨干員工們拿的是自己應(yīng)得應(yīng)份的。而不是分國(guó)有資本的利益，更不是國(guó)有資本的流失。

“人的因素第一”，這是千真萬(wàn)確的真理。在任何物質(zhì)創(chuàng)造中，人的作用始終是最重要的。在我們的傳統(tǒng)理念里，往往“見(jiàn)物不見(jiàn)人”。堅(jiān)持人是第一位的。人是最可寶貴的。骨干員工參與分紅順理成章。人力資本與物質(zhì)資本利益“共享”才是公平的。“勞動(dòng)股份制”是合理的。這是實(shí)事求是。

為什么“分紅權(quán)改革”在部分民企迅速推開(kāi)，甚至取得立竿見(jiàn)影的效果？因?yàn)槊衿罄习迕靼桌旱牡览怼Ｋ麄冋J(rèn)識(shí)到，護(hù)欄網(wǎng)廠家的價(jià)值是員工們創(chuàng)造的，沒(méi)有員工們的創(chuàng)造哪有他的呀。小河滿了，大河才有水。大量民企改革的實(shí)踐已經(jīng)說(shuō)明，“分紅權(quán)改革”是當(dāng)前最簡(jiǎn)單直接有效且?guī)缀鯚o(wú)成本無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的改革措施，對(duì)當(dāng)下的國(guó)有護(hù)欄網(wǎng)廠家也有普遍的適用性。關(guān)鍵是有人要想明白擔(dān)當(dāng)責(zé)任。許多因管理不善而陷于困境的虧損護(hù)欄網(wǎng)廠家如果實(shí)行“分紅權(quán)改革”，應(yīng)該會(huì)很快顯現(xiàn)成效。當(dāng)然，如果是資不抵債，或者陷入嚴(yán)重困境、沒(méi)有市場(chǎng)前景的國(guó)有護(hù)欄網(wǎng)廠家，也只能破產(chǎn)，實(shí)行市場(chǎng)出清，由市場(chǎng)來(lái)重新配置資源。